【中小食品メーカー社長のための】「忙しい」を利益に変える戦略的「時間投資」：製造に追われる会社が「高収益の柱」を作る極意

お忙しい中、ご覧いただきありがとうございます。

ギフト通販業界で18年、バイヤー・商品企画として1,000社以上の食品会社様とお取引を重ね、数々のヒット商品を手がけてきました。

今は、その知見を活かし中小食品会社様のギフト事業を“売れる形”にするお手伝いをしている内田です。

今日は「「忙しい」を利益に変える戦略的「時間投資」製造に追われる会社が「高収益の柱」を作る極意」についてお話しします。

目の前の製造・納品に追われ「次の収益の柱」を立てられない悩み

「仕込み、製造ラインのトラブル対応、急な注文対応...目の前の業務に追われ、新たな販路開拓や商品開発が全く進まない」「味が良いのに、価格競争から抜け出せず、社員の給与を上げる余力がない」「社長の仕事は、新しい高収益の柱を作ることだと分かっているが、どこから手を付けていいか分からない」

もしあなたが、このような「忙殺される毎日」と「事業構造改善の危機感」の間で悩んでいるなら、その原因はあなたの時間の「優先順位のつけ方」に構造的な問題があるからです。

特に、中小の食品メーカーは、製造、品質管理、納品といった緊急性の高い業務の比重が大きく、無意識のうちに「今日を生き延びる仕事」に時間を奪われがちです。その結果、「急がないが大事なこと」である未来への戦略的投資が後回しになり、気づけば競合との価格競争に巻き込まれている、というケースが後を絶ちません。

この記事でわかること

1. あなたの日常業務を４つの領域に分類し、「時間泥棒」となっている無駄な活動の正体を明確に把握できます。
   
   
2. 製造・納品業務といった緊急業務を「予防」と「仕組み化」で最小化し、戦略的な時間を意図的に確保する具体的な手法がわかります。
   
   
3. 新たな高収益の柱として、ギフト事業を「急がないが最も大事なこと（第二領域）」に位置づけ、既存事業を圧迫せずに成功させるロードマップが得られます。
   
   

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食品メーカーの成長を阻む「緊急性の圧力」の正体

時間管理のマトリックス：４つの領域とタスクの特徴

私たちは、重要度（成果への影響度）と緊急度（締め切りまでの猶予）によって、タスクを以下の４つの領域に分類するフレームワークを活用します。

領域	重要度	緊急度	経営への影響と一般的なタスク例
第１領域	高い	高い	必須の危機対応。今すぐ対応が必要。（例：重大クレーム、資金繰り、納期直前の製品不良、機械の突発的な故障）
第２領域	高い	低い	成長と予防的投資。未来を創る「種まき」。（例：中長期戦略立案、新商品・高付加価値事業開発、社員教育、業務効率化）
第３領域	低い	高い	錯覚の忙しさ。他人に依存した「割り込み」。（例：重要でない電話/メールへの即時対応、不要な会議、他部署からの雑務的な急な依頼）
第４領域	低い	低い	時間の浪費。生産性のない「逃避」。（例：無目的のネットサーフィン、意味のない長時間の雑談、不必要な資料の作成）

なぜ、「第１・第３領域」に支配されるのか

多くの経営者が、意識しないまま時間の約70%を第１領域と第３領域に費やしているという調査結果があります。特に、中小食品メーカーは、以下のような要因でこの「時間の罠」から抜け出せなくなっています。

1. 品質問題への対処
   • 食品の品質問題は、お客様からの重大クレームや回収騒ぎといった会社の信用を一瞬で失墜させる危機（第１領域）に直結します。
     
     
     また、賞味期限が間近に迫った在庫の発生は、廃棄による損失や緊急の販路変更を必要とするため、「在庫管理のミス」が突発的な第１領域のタスクとなりがちです。
     
     
2. 季節の繁忙期における「緊急性の集中」
   • 季節の販売機会は、短期間で大きな売上をもたらします。しかし、この期間の製造、梱包、出荷、クレーム対応は、すべて絶対的な納期に間に合わせるための『第１領域』の業務として集中します。
     
   • この繁忙期への対処に追われることで、「次の高収益事業をどう作るか」といった未来に向けた第２領域の戦略が、毎年手つかずになってしまうのです。
     
     
3. 人手不足による「質問の集中」
   • 社員数が限られる中小企業では、「これはどうすれば？」という現場からの質問や確認が、全て社長に集中し、「重要ではないが緊急な第３領域」のタスクとして経営者の時間を奪い続けます。
     

企業が安定的に成長し、価格競争から脱却するためには、この緊急性の圧力から抜け出し、「緊急ではないが最も重要な第２領域」に時間を投下する、「第２領域経営」への転換が不可欠なのです。

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企業の成長を加速させる「第２領域経営」への転換戦略

会社の未来を創る第２領域に意図的に時間を投下し、効果性を高めるための具体的な３つのステップを解説します。

ステップ１：第２領域の「絶対時間」をカレンダーに予約する

第２領域のタスクは「緊急ではない」ため、「火事場」である第１領域のタスクの後に回すと、永遠に実行されません。

• 戦略的な時間ブロックの確保
  経営者自身の週間カレンダーに、最低でも週に３時間〜５時間を「戦略立案タイム」として固定予約します。この時間には、原則として電話やメール、割り込みを禁止するルールを徹底します。
  
  
• タスクの定義の変更
  第２領域のタスクを「いつかやる」ではなく、「今日やるべき具体的かつ計測可能なアクション」に細分化します。（例：「来年のお中元向け新商品のコンセプトを３案作成する」「包装資材のコストダウン施策を２社に打診する」）
  
  
• 第１領域の予防策化
  過去に発生した重大クレームの原因（例：品質、梱包）を分析し、「その原因をゼロにするための予防策」を第２領域のタスクとして最優先でスケジュールに組み込みます。
  
  

ステップ２：第１領域と第３領域を「仕組み」で自動縮小する

第２領域の時間を守り、増やすために、時間泥棒となるタスクをシステムで処理します。

• 第１領域の予防的仕組み化
  • 製造チェックリストの徹底
    納期遅延や製品不良を防ぐための最終チェックリストを整備し、現場に権限委譲します。特に食品製造における温度管理や異物混入防止などのチェック体制を見直す時間を、第２領域として確保します。
    
    
  • 予防メンテナンスの投資
    製造設備に「壊れる前に手を入れる」予防メンテナンスを第２領域のタスクとして優先します。
    
    
• 第３領域の戦略的委任とルール化
  • 緊急度のルール化
    社内の全ての連絡に対し、「緊急」「重要（本日中）」「通常」の３段階のタグ付けを義務付け、「通常」の連絡は社長がすぐに返信しないルールを徹底します。
    
    
  • 情報源の一元化
    社員からの「製造手順の確認」「発注先の連絡先」といった質問を減らすため、マニュアルやFAQを整備する第２領域のタスクを実行し、社員が自分で問題を解決できるようにします。
    
    

ステップ３：新たな収益の柱を「価格競争から脱却する高付加価値事業」と位置づける

あなたの会社が持つ「商品の品質」や「製造へのこだわり」といった強みを最大限に活かせる高収益の分野を見つけることが、第２領域の最重要テーマです。価格競争に巻き込まれない「高付加価値事業」を、第２領域として計画的に実行します。

• 高付加価値化の重要性
• 価格競争に陥ると、利益率は下がり、社員への還元も難しくなります。第２領域で、「この商品には、高くても払う価値がある」と感じさせる「付加価値」を設計することで、高い粗利を確保できます。
  
• 既存事業を補完し、短期的な販促に依存しない安定した収益源を確立することで、会社の経営体質そのものを強くすることができます。
  
• 計画的な投資
  「いつかやろう」ではなく、「毎月１０時間、新市場の調査とコンセプト設計に充てる」と計画し、第２領域の予約時間内で進めます。これにより、製造・納品といった既存事業の緊急業務を圧迫せずに新たな柱を構築できます。
  
  

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FAQ（よくある質問）と専門家からのアドバイス

Q1：第２領域に時間を投下しても、すぐに結果が出ないと不安になります。

A：第２領域の成果を「短期的な成果」で測定するのをやめてください。

第２領域への投資は、「植樹」と同じで、すぐに収穫はできません。成果を測る指標を変えましょう。

• 短期指標の例
  「今週、第１領域のタスクが〇〇件減った」「戦略立案に〇〇時間を確保できた」
  
• 中期指標の例
  「マニュアルの整備率が〇〇%に達した」「新商品のコンセプトの完成度が〇〇%になった」
  

「時間を確保し、計画的に進めること自体が成功である」と定義することで、不安を乗り越えられます。

Q2：新たな高付加価値事業を考える際、最初は何から着手すべきですか？

A：徹底的に「顧客がなぜうちを選んでくれるのか」という強みを深掘りしてください。

新たな事業は、既存の事業で培った強みの上に築くべきです。

• 最初の第２領域タスク例
• 既存の顧客データから、「リピート顧客」を抽出し、アンケートで「なぜうちの商品を何度も選んでくれるのか？」「他社にはない魅力は何か？」を深く分析する。（高付加価値化のヒントを得る）
  
• 「競合他社の高価格帯商品」を徹底的に調査し、自社の商品が、どんな付加価値なら価格競争から脱出できるかを検討します。
  
  

Q3：社員に業務を委任しても、品質が落ちるのが怖いです。

A：社員を「作業者」ではなく「管理責任者」にする第２領域投資が必要です。

品質維持を社長一人で行うのは限界があります。これは「人への第２領域投資」が不足している状態です。

• チェックリストの権威化
  社長が作ったマニュアルを「最高の品質を保つための会社の財産」として権威づけ、そのチェックリストに基づき、「この工程の品質管理はあなたが最終責任者だ」**と社員に権限を委譲します。
  
• 第２領域の教育
  社長は、社員が「自分で問題解決できるスキル」を身につけるための教育時間**を、意図的に第２領域として設ける必要があります。
  
  

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まとめ【「未来を創る時間」を意図的に生み出す】

本記事では、中小食品メーカーの経営者が陥りやすい「緊急性の罠」から脱出し、「重要だが緊急ではないこと（第２領域）」に集中する「第２領域経営」への転換戦略を解説しました。

• 企業の成長の鍵
  第２領域の時間をカレンダーに予約し、第１・第３領域を仕組み化で自動縮小すること。
  
• 戦略的な投資先
  新たな高収益の柱の構築は、価格競争を避け、持続的な成長を可能にする、最適な第２領域の投資です。
  
  

最後に、あなたの第２領域の最適解は「ギフト事業」かもしれません

第２領域の活動の中でも、特に「価格競争から脱却し、高い粗利を確保できる」という点で、ギフト事業は、食品メーカーにとって最高の選択肢の一つです。

あなたの会社が持つ「美味しさ」という強みに、「贈り物」という付加価値を戦略的に加えることで、量販店やスーパーといった価格競争の販路に依存しない、安定した高収益の柱が築けます。

しかし高収益なギフト事業を成功させるためには、「なぜうちの商品が贈り物として選ばれるか」という根幹の価値（強み、用途）を明確にする、事業を始める前の準備が不可欠です。

そこでギフト市場へ参入する際の「成功の土台」が整っているかを確認できる無料チェックリストをご用意しました。

課題が見えることで、次の一手も明確になります。未来の成果につなげるために、ぜひご活用ください。

今日も最後までお読みいただきありがとうございました。

あなたのビジネスが成功することをいつも応援しています。